宣工构建大客户经理和重点项目相融合的营销机制

近日，宣工销售公司将23名驻外分公司经理明确为大客户经理。面对国内外日益激烈的市场竞争形势，公司打破常规，不等不靠，构建大客户经理和大项目管理相结合的营销机制，主动对接终端客户，打牢市场根基。

公司明确了大客户经理的主要职责是，及时进行重点项目、重要大客户以及集团客户信息申报、建档备案，完成辖区内重点项目的业务操作与执行，负责对重点项目工作运行情况进行反馈，提报重点项目持续改进建议。制定了大客户管理和重点项目的操作流程、考核奖惩以及保密制度等相关规定。

公司将政府采购项目、公司直接参与投标的项目和一定批量采购项目明确为重点项目，将对产品（或服务）消费频率高、消费量大、产品利润率较高且对企业经营业绩能产生一定影响的客户界定为重点客户。重点包括央企、大型企业及其下属单位，军队、武警系统及其采购和使用单位，港务局、矿务局以及矿山、矿场和各地环卫、交通、建设、水利、电力等系统及行业用户。同时将使用其它厂家工程机械产品保有量超过一定数量的用户，作为重点客户进行管理，建立相应的重点客户信息收集、信息甄别、优质客户确认和竞争对手情况分析制度。

对客户实行产品使用全生命周期服务。采取特定客户访问和所有客户巡回访问相结合的回访制度，及时采用新媒体技术保持与客户的日常联系，充分了解客户的需求。及时将公司重点工作信息传递给客户，邀请客户参加产品推介会，及时向客户了解产品使用感受。耐心为客户答疑，解决客户使用产品过程中出现的问题，为客户提供技术咨询、培训、备件及时供应等服务。定期邀请客户参观公司生产现场，增强客户对公司的了解，增加客户的信任感和公司美誉度，让客户放心购买和使用公司产品。

构建大客户经理和重点项目管理相结合的营销机制，使公司对重点客户的深入走访和每标必投、单单必争的策略得到落实。9月份以来累计走访客户120家，目前已确定的发车数量和确认的有效需求信息明显增加，主动对接直接客户的效果逐步显现。