一个成长型企业为扩张而进行的收购,应该具有主业向心力,必须保证收购边界保持这一向心力,如果超过此范围,收购就可能失败。为此,中联曾就下列三个问题在公司上下进行讨论:工程机械行业够不够做?值不值得做?难不难做?肯定的答案坚定了中联集团围绕工程机械这个主业发展的信心。
在寻找重组并购对象的过程中,中联集团将突出主业作为一条基本的评判标准,重组并购的对象必须是工程机械产业,或者是其补充、延伸,或有利于主业的发展。湖南机床厂、浦沅集团、浦沅有限、英国保路捷等,这些企业既与工程机械产业紧密相关,在产品上又没有简单的重复,收购后很快就融为一体。
被并购的企业进入中联后,不仅在发展的时间和空间上都没有出现断档,而且以此为起点开始加速发展。湖南机床厂销售收入和利润等主要经济指标在成倍增长。浦沅有限今年上半年完成销售收入9.15亿元,为全年目标的54.4%,同比增长84.37%,实现利润1.18亿元,同比增长20.7倍,完成年度目标的98.4%,增幅远远高于全国同行业水平。公司技术创新步伐明显加快,继去年在国内率先开发出100吨级汽车起重机后,今年又率先推出300吨级汽车起重机。浦沅集团也全面完成了今年上半年各项任务,底盘、专用车辆、军品的生产均有大幅度增长。
三不变和五统一
管理学有个常识:人们不拒绝改变,但拒绝被改变。中联在重组并购前期特别重视相关各方的沟通,设计方案时充分考虑双方企业、员工、政府、社会等多方利益,以取得政府、被并购企业及其员工、本企业多赢的局面,从而赢得各方支持。
并购湖机、浦沅等企业前,中联董事长詹纯新与领导班子成员进行多轮逐个谈话,充分听取他们的意见,并提出了三个不变,即公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变,五个统一,即规划、投资、用人、文化、制度基本统一,确定重组后中联大集团的发展方向和定位,从而将个人发展的愿景与企业集团事业愿景有机地结合起来,消除了原企业班子成员的顾虑和心理障碍。
很多企业,包括卡特彼勒这样的国际大公司,它如果兼并一个企业,第一件事就是换班子,而中联兼并企业有个特点,就是不换领导,原来的一把手还是一把手。重组并购后,湖南机床厂厂长没变,浦沅原董事长、党委书记分别担任了分开运行后的浦沅集团公司、浦沅工程机械有限责任公司的一把手,并让他们自己提名副手自行"组阁"。这样做对重组并购的推进起到了积极的作用:一是因为原企业领导班子对自身企业的整体情况很了解,能相对容易地在改革改制的同时兼顾好生产经营。二是原企业领导班子由于也是该企业员工,不易激化员工的排斥、抵制情绪。员工相对容易接受这种大的变革。三是在变革中善用原班子成员做工作,不至于让他们产生太大失落感,反而能让其进一步发挥在群众威信、人员熟悉程度等方面的优势,主动为重组并购工作出谋划策,成为推动工作的重要力量。"不变"的管理团队成为企业实现"变"的强有力保证。正是因为这个原有的班底,强有力地保证了企业生产经营等各项工作,使改制、全员身份置换、全员下岗竞聘等一系列改革步骤得以平稳运行,顺利完成。
"国企病"仍是最大的痛
詹纯新曾拿自己与梁稳根(三一重工董事长)作对比,说自己是事倍功半,梁是事半功倍。他说,国有企业就像烧滚的一锅油,滴一滴水就炸锅;民营企业是烧开的一锅水,滴一滴水很快就融合了。
中联重科是国有控股的上市公司,并购的湖机和浦沅也是老牌国企,尽管上市公司已经建立了规范的法人治理结构,收购进来的企业也理顺了职工劳动关系,但仍有很深的国企烙印,效率问题为代表的"国企病"仍是中联最大的痛。
詹纯新说,国有企业负责人做了许多本不该自己做的事情。他举了一个例子,有一天,他正在睡觉,一位退休的老同志打来电话说:"我太太不见了。"他赶快请人去找。两个小时后,这位老同志又打电话过来,说他太太回来了,烫发去了。詹纯新感慨地说,这种机制下引进人才也难。
詹纯新说,国有企业行政等级观念太重,大家仍习惯将集团与股份公司看成是行政上的上下级,而现代企业的核心却是股权制,没有行政话语权,只有股本话语权。作为集团的领导不需要亲自指挥下属公司,要体现股权只需派一个董事,他就代表了你的意志。而这个董事又是股份公司的一员,同时他要对股份公司负责。这样两者就结合起来了,股份公司就可以独立行使主权,它的真正领导应该是股东大会,而不承认母公司或其他什么行政主管的权威。
聚能后的"核"裂变
对被并购企业,其资金和管理往往是企业发展的"短板"。中联集团对于新加盟的企业,投入了大量后续的技改资金,输入了较为先进的管理模式,从而促进他们与集团共同发展,成为集团新的经济增长点;对于被并购企业职工,均做了妥善安置。
在低成本扩张,实现持续平稳发展的同时,中联集团加速"核"裂变的进程。目前,集团产业已涉及工程机械制造、机床工具、卫星导航电子、租赁、房地产开发等行业,生产具有完全自主知识产权的十大系列100多个品种的主导产品。将逐步形成以工程机械为核心的五大园区、七大生产基地的产业群布局。
对于被并购企业职工,在全员竞争上岗中,中联创造性地为暂时达不到上岗要求而没能竞争上岗的职工设置了培训岗。在三年内,除每月领取基本工资外,还享受社保、医保待遇,并为他们提供各种培训机会,为再次竞争上岗提供各种便利条件。在湖南机床厂、浦沅集团两大重组并购中,涉及职工人数超过6000名,重组过程中,没有发生一例因改制而上访的事件,极大地减轻了政府、社会的压力。