【中国路面机械网 特约撰稿 任立华】马云先生在浙商总会年度工作的演讲中指出“经济在三年五年内未必会好，告诉大家一个坏消息，全世界的经济都不好，好消息是大家都一样，没有一个人好，美国也不好，欧洲也不好，中国也不好，这个时候，最重要的是企业家的精神。我自己觉得在经济形势不好的时候，是考虑优秀企业家精神的关键时刻。一个将军是否好，不在于他是否冲锋陷阵，而是他撤退的时候怎么撤退的…现在来看，未来三年五年，经济形势好是非常小的概率，经济形势不好是非常大的可能性。大家静下心来，认认真真做三年五年的策略规划，我觉得才有机会。”实际上马云先生的判断符合行业的预期，尽管去年挖掘机数据一路飘红，但是毕竟建立在前期基数较低和部分积压需求释放的原因，但后期能否持续有待观察。就连被视为“煤矿中的金丝雀”的卡特彼勒在这几年逐渐将四大主要业务板块的重心，从工程机械行业扩展至能源行业，这足以说明工程机械行业缺乏增长活力和前景。
卡特彼勒主要业务领域的营业收入、市场占有率、EBITDA及利润率
（2012年Trefis估值；单位：十亿美元）
来源： Trefis，卡特彼勒数据分析，www.trefis.com/company？hm=CAT.trefis#，2012年10月10日
因此，如何在经济形势不好的情况下打好突围反击战就是每一个业内人士值得补上的功课了。
作为行业巨头，卡特彼勒并非一直一帆风顺。20世纪80年代早期，卡特彼勒自1982年至1984年出现连续上亿美元的亏损，1984年一度平均每天损失117万美元，这是自经济大萧条以来，公司前景首次蒙上阴影，可能面临破产的消息甚嚣尘上。小松挥舞着诸如“击垮卡特彼勒”、“围剿卡特彼勒”等标语迅速攻城略地。哈佛大学商学院甚至出现了预测卡特彼勒会被边缘化甚至最终走向败亡的案例。
但是，卡特彼勒最终在公司历任高管的励精图治下走出泥潭，再次成为行业领导者。那么卡特彼勒是如何走出低迷期并走向行业领导者行列就值得业内好好研究了。
一、好消息是中国和美国的贸易政策的冰火两重天
自从16年特朗普当选美国总统这个黑天鹅落地后，美国就不断爆出要进行贸易保护战的迹象，特朗路甚至在竞选成功的第一次演讲明确将这个观点作为施政纲领提出，但是正如克雷格·T·布沙尔、詹姆斯·V·科赫在《卡特彼勒之道》总结的制胜密码中提出的，“卓越的公司深知，商场制胜的不二法门就是确保与竞争对手同样高效。贸易限制及提高关税不仅仅是饮鸩止渴，而且往往会滋生低效。”目前，中国通过亚投行以及“一带一路”的战略布局，正把全球包括欧亚大陆、亚太经济圈和欧洲经济圈中基础设施建设亟需改善的国家地区纳入，这对行业来说绝对是以此伟大的机遇，要知道卡特彼勒当年正是利用全球人口增长、城镇化及由此带来的用于支持重要基础设施建设的设备需求完成了全球化布局，并实现了其全球收入的70%都来自于美国之外的地区。
二、充分利用六西格玛等管理工具实现企业灵活定价能力和精益生产能力
六西格玛（Six Sigma）标准是由摩托罗拉公司于1986年提出的一种企业管理策略。1995年，杰克·韦尔奇将其作为通用电气的经营战略核心，之后接管该公司的杰弗里·伊梅尔特在企业重组时对其重要性的突出，使得这种管理策略声名远播。如今，六西格玛标准已经广泛应用于各行各业。六西格玛流程意味着所有制造的产品中，99.99966%是没有缺陷的（每百万产品存在3.4个瑕疵）。
精益生产则是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，该体系从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
上述两个管理工具和理论开启了卡特彼勒的自我救赎之路。乔治·舍费尔在1986年启动了“未来之厂”的现代化改造计划，这个计划为卡特彼勒在业内树立了低成本、精益、高端的品牌形象。同时，卡特彼勒自推行六西格玛标准后直接实现了其在北卡罗拉纳州桑福德市的工厂在每台设备装配成本减少25%的情况下，产量提高了25%。格林·巴顿更是为了实现这一目标在2001年单一年度就将4500名员工投入到六西格玛黑带和绿带培训项目中，到2005年这个数字竟高达3万名。卡特彼勒集团总裁芮德华对此给予了高度评价，“我认为在全球金融海啸的背景下这是一个大胆的举措。但是如果我们希望有所行动并取得立竿见影的效果，而且在第一年内就实现增长，推进六西格玛是唯一的办法”。
三、低谷期战略计划使得卡特彼勒未雨绸缪
卡特彼勒前任执行官吉姆·欧文斯在2004年推动公司启动了低谷期战略计划，2010年接替他的道格拉斯·欧博赫曼更是不遗余力的让这个项目落地，他们所制定的计划甚至包括了销售额下降80%的应急方案。
低谷期战略计划最引人瞩目的就是从固定成本转化为可变成本、削弱长鞭效应以维护代理商、客户及供应商的利益。以转化可变成本为例，卡特彼勒推出了交叉培训项目，他可以确保卡特彼勒在特定情况下工种分类减少90%，以增强卡特彼勒的灵活性和选择多样性，最为关键的是避免了劳资变动带来的生产缺员问题；卡特彼勒的低谷计划在削减各项成本前通过提前沟通等方式，并未忽略代理商、客户及供应商的需求，因为卡特彼勒知道一旦触怒他们将会在经济形势好转之后对公司产生不良影响，所以与代理商及供应商合作，保持他们的生存和发展的能力将成为优先考虑的问题。
四、在全球战略要地布局让卡特彼勒贴近用户发展，还帮助公司免受货币汇率变化的影响
卡特彼勒在20世纪80年代陷入低谷期与汇率变化有很大的关联，因此地域多元化不仅拉近了卡特彼勒与客户之间的距离，还帮助公司免受货币汇率变化的影响。每当美元对其他主要货币升值的时候，许多美国制造商就举步维艰。但由于卡特彼勒公司将大部分产品制造业务转移到了日本和欧洲等地区，卡特彼勒在一定程度上避免了此类问题。
同时，在靠近客户的区域开设制造工厂以及布局代理商网络，是一个最佳的发展方式，这将有利于将成本降至最低。因为在制造业销量和规模是至关重要的因素，如果不在国外开展销售业务，就很大达到经济规模，同时国际运营也能降低采购成本和外汇风险。因此卡特彼勒才执行“播种、生长、收货”的业务模式，即以优秀的产品播下业务的种子，增加设备保有量，并获取零配件和售后服务义务。这也是卡特彼勒为什么部分产品的生产迁移至更加贴近用户的国家，同时在20世纪八九十年代审慎的决定建立代理商网络，甚至不惜降低自己的利润以壮大该体系的做法，实乃明智之举。2013年，卡特彼勒为了进一步实现卡特彼勒与经销商的融合，还专门发起了一项名为“开诚布公”（Across the Table）的变革运动。
五、结语
卡特彼勒集团总裁芮德华、卡特彼勒负责中国区运营的全球副总裁陈其华在和《卡特彼勒经营之道》的作者会面时，针对作者提出：随着中国工程机械设备市场的萎缩，谁将会从中获益？他们的回答是：那些拥有最稳健的资产负债表、最值得信赖的产品因最高客户忠诚度的公司。换句话说，就是那些最能够挺过这场风暴的公司。笔者希望通过这篇文章可以让业内人士充分借鉴卡特彼勒力挽狂澜走出经营困境的关键举措，成功实现逆袭！
附卡特彼勒的十大关键举措：
1、实施工程的现代化改造（未来工厂）；
2、优化供应链；
3、实施严格的成本控制；
4、协商制定在全球背景下具有竞争优势的劳动合同；
5、在世界各地的战略要地建立制造工厂；
6、培育并支持其备受赞誉的代理商网络；
7、通过将部分产品的生产迁移至更加贴近用户的国家来增强公司的灵活性；
8、收购一系列在战略行业使卡特彼勒处于领先地位的企业
9、建设一支实力强大、拥有丰富国际经验的管理团队
10、不断为市场提供一系列备受瞩目的优质产品。
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