《新华日报》头版头条：徐工，立志做苏北企业冲击百亿“领头羊”
2006-09-16 13:08:18
这是一个奇迹。
地处苏北腹地的徐工集团自1989年成立以来，连续14年雄居中国工程机械行业龙头老大地位，总资产净增20倍，汽车起重机、压路机、摊铺机、登高平台消防车、工程机械专用底盘、拌和机、驱动桥、回转支承等众多主产品市场占有率遥居行业首位。
7月初，该集团传出振奋人心的喜讯：上半年营业收入比去年同期大增97%，达81亿元，预计全年将达140亿元，完全有把握实现不久前省委书记李源潮视察时提出的目标———“确保成为苏北第一家超百亿元的大企业，争做江北‘两个率先’的领头羊”。
一个曾名不见经传的地方企业，是如何从全国1100多家竞争对手中脱颖而出，跃上中国工程机械“冠军”宝座的呢 随着党的十六大代表、徐工集团董事长、党委书记王民的忆述，记者看到了徐工集团崛起的一串串坚实的足迹。
紧紧围绕“归核化”发展战略，整合内外资源，组建起高度市场化名副其实的集团公司构架
徐工的成功，在于顶住了“靠翻牌一夜做大”的诱惑，坚持“归核化”发展战略，即一切行动围绕壮大工程机械这一核心主业，通过对内外资源的科学整合，组建起了高度市场化的名副其实的集团公司构架，使集团23个分、子公司，2万余名职工紧密协作，各显其能。
徐工集团14年前刚成立，就瞄准“中国工程机械领跑者”这一目标，按市场法则尝试对竞争主体进行了整合，取消重型机械厂、工程机械厂、装载机厂等3个主机制造企业和一个科研机构的法人资格，改组成具有法人地位的集团母公司，并在省内第一个争得国有资产授权经营权和劳动人事权。随即，集团公司围绕壮大主业，先对内部各企业资源展开了一系列整合行动。
按产品线对主机制造和零部件配套进行整合，支持优势子公司把有前途的产品做大。如原工程、装载机两厂都生产装载机，集团便通过设备、厂房、人员的重组，把装载机交给装载机厂专门生产，而工程机械厂则全神贯注做大优势产品压实机械和养路机械。结果，装载机厂在行业内迅速由弱变强，而工程机械厂开发的压实机械则多年稳居全国第一。同时，集团又将原分属于主机厂的各零部件生产剥离出来，面向市场进行专业化生产，既强化了为主业的配套，又创造出了新的市场空间。
让有潜力的新产品另立门户，促使其迅速打开市场。10年前，集团抓住全国公路建设高潮到来的机遇，用新开发的稳定土拌和机成套技术成功装备了一个筑路机械厂。借助“徐工”的品牌优势，稳定土拌和机目前已占据全国39%的市场份额，跃居行业第一位。近年来，建筑机械、摊铺机、随车起重机、特种工程机械……一个个新产品转变成专业公司，而且每家新企业主产品市场占有率都挤进了全国前5名。
借助国际流行的“预算计划管理制度”，对集团经营管理体系进行再造。该制度通过对生产指标、营销、产品开发、制造、人力资源、投资等各个价值链的全程整合控制，明显提高了集团的运行质量。面对国内外巨大的资本市场，徐工还积极整合外部资源，享用社会“资本大餐”。1996年，集中了集团精华的“徐工科技”正式上市，仅两次配股就募集资金5亿余元，公司利用这些资金迅速壮大科技开发和制造实力，使主产品压实机械占全国市场的半壁江山，公司销售规模从3亿元猛增到21亿元；去年10月，徐工集团成功实施总额达6．1亿元的债转股，在实现投资主体多元化的同时，甩掉了沉重的历史包袱；与国际著名公司的合作已全面进入收获期，13家合资企业的销售收入已占集团总销售的20%，出口产品在发展中国家站稳脚跟后，正逐步向发达国家市场渗透。
紧紧围绕技术创新主题，锻造核心竞争力，构筑起竞争对手短期内难以逾越的强大“技术制高点”
徐工集团之所以永葆青春，最有效的“秘方”就是，紧紧围绕技术创新主题，锻造核心竞争力，构筑起了竞争对手短期难以逾越的强大“技术壁垒”。
徐工高速发展的这几年、特别是1999年新班子上任后，正是“全球500强”概念热透中国之际，也恰是美国战略管理学家的“核心竞争力”新理论广泛传播之时。务实好学的王民和领导班子从此多了一个课题：研究、学习500强。他们发现，500强之所以“强”，关键就因为这些跨国集团敢于创新，依靠技术进步构筑起了极强的核心竞争力。徐工决定在行业内率先转变增长方式，即从传统的投资推进型向创新推进型跃升，用技术进步助推企业从粗放走向集约，打造核心竞争力。
传统工程机械要改变“傻、大、黑、粗”的形象，必须用先进技术对其进行脱胎换骨式的改造。具备一定技术基础的徐工培育核心竞争力的第一步就出人意料：直接与全球500强企业合作，引进、消化、吸收行业最先进的技术精华。短短几年，徐工已与包括世界行业第一巨人美国卡特比勒公司和另两家500强企业在内的国际著名大集团，建立了13家合资公司，先后引进20项国外先进产品技术。攀高附强的合作结果是，一批优秀技术骨干在与世界级专家的交流中得到锻炼，具备了系列产品独立设计、开发能力，近年已开发出20多个系列、100多个品种的主导产品，其中绝大多数产品市场占有率均名列全国前茅。
“羽翼”渐丰后，徐工走出了强化核心竞争力的另一步棋：加速开发拥有自主知识产权的系列产品，在竞争中掌握主动权。集团依托实力强劲的徐工研究院在行业内第一个建立了国家技术中心和博士后工作站，500多名高层次研究人员与各分公司科研人员一道，形成了一个完整的技术开发创新体系，这为徐工瞄准国际先进水平，开发拥有自主知识产权的产品提供了强有力的支撑。目前，徐工拥有近百项国家专利，每年问世的国内领先产品达50多项；在徐工生产的全部产品中，约60％具有国内领先水平，10％具有国际先进水平，居国内行业首位。
坚持技术创新，使徐工不断在关键技术上取得突破，在国内外市场“叫好又叫座”的产品层出不穷，新品收入占总销售额的比例已达40％。如徐工开发的国家公安部攻关项目“系列登高平台消防车”中的53米车型，集27项专利于一身，成为国内高楼消防救险的主力车型；以新技术不断推动老产品系列汽车起重机升级换代，去年这类产品销量超过3000台，名列全球第一；新一代QAY25型全路面起重机，在底盘越野性能和机、电、液一体化上，打破了国内同类产品技术多年徘徊的局面，被评为2002年中国工程机械行业十大新闻之一，并且是唯一的产品新闻。
紧紧围绕市场需求变化实施营销系统“流程再造”，针对行业特点与地区大经销商结成策略联盟，锁定忠诚客户群
与消费类产品迥异，顾客购买投资类商品时，最看重的是产品能否在有优质服务保证的前提下给其带来丰厚的回报。工程机械是典型的投资类产品，而徐工响遍全国的广告语就是“徐工徐工，助您成功”。为兑现承诺，徐工紧紧围绕市场需求变化实施“营销革命”，特别是针对行业特点与全国各地大经销商结成策略联盟，锁定并不断扩大忠诚客户群。
作为全国行业龙头老大，阵容庞大的“徐工牌”产品涵盖16个大类、75个系列，共有330多个品种，集团面对的是大批从事基础设施建设的特殊客户，传统挨个上门推销的营销方式显然已经过时。为此，徐工参照国际同行先进经验，率先对营销体系实施“流程再造”，逐步向国际规范的代理制过渡，即与各区域合格的代理商结成合作共赢的策略联盟。这种营销体系一改过去由集团一个头对全国千万客户的传统做法，通过帮助代理商免费培训员工及利益激励，牢牢巩固代理商这一“一级客户群”，并进而借助代理商强大的辐射力锁定更多终端客户。目前，徐工在每个省都有亿元级代理商，北京、浙江、山东及南京等省内外众多代理商甚至主动挂起了“徐工”的金字招牌，客户发展十分迅速。为彻底解决一级客户和终端客户的后顾之忧，徐工同步在全国开设了32个办事处和130多个营销网点，在同行第一家实现了24小时跟踪服务，仅在各营销服务网点储备的零部件总额就达2亿元之巨。拥有优秀员工队伍的徐工就这样用优质产品和高效服务，不断扩大着忠诚客户群。
随着近年国家基础设施投资规模持续扩大，徐工强攻公开透明的政府采购市场也培养了大批忠诚客户群。每遇大宗工程机械产品集中招标采购，集团都会进行充分准备，靠产品品种全、质量稳定、价格搭配灵活等优势，在全国的中标率高达75％。徐工正是借助在各地屡中大标产生的轰动效应，在紧锁住招标单位的同时，吸引了各地大量“散户”的眼球。相关资料显示，与徐工保持超过10年紧密联系的客户有一大批，其中许多客户各类大中型“徐工牌”工程机械的购买量超过百台（套），价格高达数亿元。
为在国内外培植更多千万元级、亿元级大客户，目前徐工正在启动新的技术战略，加速研制国家863计划项目“机群智能化工程机械”。待这项代表当今世界先进水平的技术过两年投入应用后，通过高度智能化系统的指挥，可使几十台不同功能的各类工程机械实施联合作战，施工效率将数倍于单机作业，这种智能机群无疑将会牢牢锁住以那些实力超群的施工巨头为代表的主流客户群，为供需双方带来前所未有的效益。
中国已经加入WTO，面对全球一体化的竞争新形势，已积蓄了充足能量的徐工集团近期进一步明确了战略目标：不仅要做中国工程机械行业的领先者，更要成为国际工程机械市场强有力的竞争者；集团年营业收入2005年突破200亿元，2010年突破500亿元。
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