作为现代企业快速积聚资本、占有资源、扩张市场的一条重要途径，企业并购同样也是充满风险的经济活动，有成功，也有失败，甚至失败率高出50%。据西方权威咨询机构毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后六至八个月的时间里，50%的企业生产率下降；并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司……。虽然如此，全球范围的并购浪潮仍一波接着一波，当企业并购催促中国工程机械朝向国际经济市场靠拢时，我们终于有幸看到中联集团以自身强大的核心能力和竞争优势，在融合企业文化、规避非经济因素干扰、降低制度成本以及防范市场风险等诸多方面表现出高超的并购整合“艺术”，回答了企业并购整合过程所面临的挑战。当中联集团董事长詹纯新笑谈“中联与浦沅的重组并购已受到广泛关注并得到了大家的认可”时，须知这正是应验了我国民间那句俗语：“打铁还须自身硬”。
整合“诚信”文化 达成共同的价值取向
通常，企业并购整合过程中的文化整合是一大难点，特别是对于有着根深蒂固的传统东方文化观念和处于非完全市场经济机制下的中国企业。“宁当鸡头，不做凤尾”与“官本们”等陈规陋俗，使得企业并购不仅是一种经济行为，更多的是带有浓厚的文化色彩与深层的制度因素。企业文化冲突导致关键高管人员、核心员工以及客户资源的流失，这在中外企业并购案中不乏事例。上世纪八十年代未，曾经盈利而稳定的美国航空公司在并购整合中因双方在顾客导向上的差异而引起顾客的强烈不满，导致公司出现严重亏损，并滑到了破产的边缘。“我们这里没有一个高管人员离开公司”，记者在浦沅有限和浦沅集团采访中得到了在重组并购时认识的高管人员的热情接待，而没有谋上一面的几位高管接通手机后才知道他们出差在外。可以说，以“诚信”整合企业文化，是中联浦沅并购成功的关键。
在回答人们如何看待中联集团系列并购案中的文化整合问题时，詹纯新董事长一语中矢的说，每个企业都有各自不同的企业文化，但有一种文化应是大家所必须共有的，那就是“诚信”文化。并购整合过程中，浦沅高管人员以高度的事业心和责任感，浦沅广大员工以充分的理解支持和高涨的工作热情“回应”了中联“至诚无息”企业文化理念。中联集团执行总裁、浦沅有限总经理殷正富直言，有效的沟通机制使上下各层坦诚相对，确保了改革信息的及时传递和问题事件的及时处理，加速了各层间的相互理解。加上在具体实施过程中采取“分步走，分解矛盾”的策略，也给了员工一个转变观念，重新找准自我定位的空间。重组并购，不仅给中联集团创造了打造国际工程机械航母的契机，而且最大限度地激发了中联人的潜能发展企业，保障了企业生产经营连续高位运行，最终做到了企业增效、社会稳定、员工安定，实现了业界与社会一致认为的“多赢”。
作为新型科技股份制企业的中联重科与有30多年历史渊源的国有大型企业湖南浦沅集团，重组并购之际，超前的经济文化意识与数十年积淀的企业文化直接碰撞，在中联集团董事长詹纯新提出的“四个不变”——浦沅公司名称不变、产品品牌不变、管理队伍基本不变、管理模式一定时期内不变和“五个统一”——规划、投资、用有、制度基本统一之中得以充分融合。在此，浦沅公司更多地被看成是共同实现美好愿景的合作伙伴而不只是一个收购目标。通过重组并购，中联集团的事业愿景——打造国际性工程机械制造集群中心与浦沅公司的发展愿景——确立中国汽车起重机制造领域的强者地位得以统一在中联集团旗下。
今年3月，中联集团根据重组并购后出现的实际情况，发出了“爱心满中联”内部扶危帮困爱心捐助活动倡议书，以“扶危助困，互帮互助，共建欢乐祥和的中联集团大家庭”为宗旨，帮助集团内部因天灾人祸遭遇危困的需救助的特困员工。
“……谢谢所有关心我们的员工！”当浦沅有限一名普通抄表工邓文军感激地接过集团公司与员工捐助给她的15000元救助金时，中联集团首批19位接受捐助的特困员工与全公司逾8000名员工一道感受到，在任何时侯，在自己身后有一个诚信博厚的中联集团，有一个充满爱心的中联大家庭。中联集团时刻注重以至诚之心，承担对国家、对社会的责任，同时在员工心中播种和培植下中联价值理念——“个人价值源于企业，企业价值源于社会”。
2004年中联“爱心助学”活动，中联集团员工个人捐款高达72万元，在中联集团总部、浦沅集团、浦沅有限和湖南机订厂四个捐款点，公司员工排起了捐款长队，这其中也包括曾接受公司内部特困捐助的浦沅员工邓文军，大家自愿为湖湘寒门学子跨入大学校门尽一份微薄之心。
中联集团在企业并购整合中，以积极进取的企业文化精神与方式，在员工与员工、员工与企业和员工与社会之间架起了一道诚信与责任的桥梁，形成了一种共同的文化价值取向，从而构筑起中联集团企业文化的价值核心。因此，有专家认为，一旦企业文化整合后能在更高和更广泛的层次上得以运行，企业并购即将收获超低成本扩张效应。今天看来，中联集团的文化整合正是在这条轨道上稳键运行。
“核裂变”品牌战略 构建国际化产业集群
约80年前发生在美国的Holt公司与Best公司之间的企业并购案，成就了今天全球工程机械制造领域的巨人——卡特彼勒（caterpillar），其作为用户认知要点的CAT品牌价值也由此获得了惊人的增长。随着全球性品牌的扩张，行业的超级公司都在聚集尽可能多的知名品牌，而这些超级公司面临的已经是“1+1+……n＞2+n”的挑战，而不再是以往并购所推崇的“1+1＞2”。
中联重科通过重组并购浦沅和收购中标实业，正逐步实现以中联集团为核心的“核裂变”品牌战略。詹纯新董事长将此解释为以产品组团，从集团分裂出多个国际同类名牌参股的专业公司，围绕“中联集团”形成多个拥有国际知名品牌的“子核”，构建一个国际工程机械精品的集合，从而完成首轮“核”裂变。而各“子核”可再次进行同类的“核”裂变，在其周围形成多家配套厂商，完成第二次“裂变”。如此链式“核”裂变，最终实现的将是“1+1+……n＞2+n”的快速增长。
国际工程机械行业成功的单一品牌范例及强势品牌营销战术的需要，决定中联集团在旗下拥有长沙建机院、中联重科、浦沅、中标实业等八大品牌之际将实施单一品牌的“修正版”。中联集团策划总裁、营销传播学博士刘国基先生对此娓娓道来。首先在国内市场，由于浦沅拥有国内汽车起重机市场份额第二和大吨位汽车起重机第一的实力，中标实业则有“中国环卫机械第一品牌”及超过50%的国内市场份额，因此，在并购之后的品牌整合中，仍保留浦沅、中标的中文名称，但取消原有徽标标识而将其统一在中联“Z”形徽标标识之下。在国际市场，进军2004德国慕尼黑Bauma展的中联集团混凝土泵车、汽车起重机、道路清扫车等产品全都换上了国际品牌标识：中联“Z”形徽标加英文标识“Zoomlion”。
在工程机械这个传统行业，中联集团前瞻性地迈出了整合传播，品牌营销的步迈。中联集团形象广告片《建设者》、《奔跑者》开始在中央电视台一频道和五频道以及凤凰卫视中文台连续播出，在中央电视台一频道《天气预报》栏目中也以“长沙地标”推出了中联集团形象广告，使中联集团知名度和品牌形象获得了极大提升。2004年6月28日,由世界品牌价值权威评估机械“世界品牌实验室”(WBL)及“世界经济论坛”(WEF)共同组织评审发布的《中国500最具价值品牌》榜, “中联”以品牌价值30.54亿元排名中国工程机械行业第四位。同时,中联重科也成为2004年我国上市公司50强中唯一入选的工程机械行业上市公司。
瞄准市场制高点 获取可持续的核心竞争力
《2003年中国企业并购报告》称中联重组并购浦沅为“旨在增强企业发展能力”的实质性并购典范。“这无疑是一步强强联合的好棋”，深知两家企业根底的业内人士对此给予一致评价。
已是上市公司的中联重科挟工程机械研制技术与资本优势，而浦沅公司在汽车起重机和特种车辆产品方面成熟的研发与市场，使得双方核心竞争力要素在行业内外游刃有余，为并购整合管理奠定了坚实基础。现实中，缺乏核心竞争力或无法形成市场优势的并购，必然会给企业的持续发展带来负面影响。当年，“青岛啤酒”在江苏扬州和陕西西安的两次扩张，就因为既难以获得对方的竞争优势，又无法发挥自身的核心竞争要素——不可复制的青岛崂山矿泉，因而导致兼并扩张不但没有赚到一分钱，还差点将多年建立起来的“青岛啤酒”商誉赔进去。
正是由于中联和浦沅在工程机械行业各自拥有不同的战略资产和核心能力，同时又有较好的产品与市场的关联性和互补性，因而通过重组并购整合优势资源，能够达到占领行业制高点的地位，实现产品的多元化，丰富和完善中联集团的产品链。中联集团因并购浦沅拥有了25吨及25吨以上汽车起重机生产技术，由于国内在相当一段时期内汽车起重机仍将在轮式起重机市场占统治地位，且国内市场大吨位汽车起重机正处于上升阶段，而国外又几乎放弃大吨位汽车起重机的生产，因此，中联浦沅重组并购之后加大了大吨位汽车起重机的研发。QY35A越野汽车起重机和“神州第一吊”——QY300t汽车起重机相继研制成功。今年1-6月，浦沅有限公司完成销售收入9.15亿元，实现全年目标54.4%，同比增长84.37%；同期实现利润1.18亿元，完成全年目标的98.4%，同比增长20.7倍，增幅远高于全国同行业水平，成为中联集团新的经济增长点。
在中联集团，就有营销人员至今乐道于在上半年一次大型施工企业设备的招投标中，中联浦沅以其雄厚的实力和丰富的产品线一举签下一宗包括混凝土泵、塔机和汽车起重机在内的一揽子业务合同，而竞标对手同为业内的强势企业。据说，订购浦沅300吨汽车起重机的中铁九局，曾经也是中联重科第一批混凝土泵车的用户。正是源于对中联与浦沅强强联合的充分信赖，他们在承担购订风险的同时，给了“神州第一吊”一个诞生的契机。
在经济全球化的今天，市场已成为一项稀缺资源。希望扩大暨有市场和进入新的市场成为每一个快速成长企业的梦想。采访中，有专家以精邃的思维告诉记者，当市场相对于并购成本更具潜力时，获取市场就成了企业并购的战略目标；而当时间相对于市场变得更具价值时，并购则成为企业发展战略的首选——建设厂房、购置设备、研制产品、开拓市场等等所引发的时间成本将因并购而降低。其实，中联集团詹纯新董事长多年前提出的以“高位嫁接”实现产业科技化和实施资本运作、实现资源共享的思路全都是基于持续发展的企业战略构想。中联浦沅的重组并购，为整合产能、优化配置、降低成本提供了最佳资源共享的机会。此前，中联重科有限的生产场地曾成为混凝土搅拌运输车生产的“瓶颈”，而当初的浦沅建机公司则苦于生产资金不足和营销渠道不畅，混凝土搅拌运输车已成为“鸡肋”。并购整合之中成立了中联重科三制造公司，中联集团首期投入技改资金1500万元，添置重点配套加工设备、新建扩建调试和生产场地，同时借助中联重科品牌和营销渠道，中联重科混凝土搅拌运输月产销量目前已超过100台，混凝土搅拌楼、沥青搅拌站和平地机三个新产品也已在三制造公司完成生产技术准备和样机试制，开始投入批量生产。
多年来的国内外并购表明，虽然某一企业在其多元化经营的每个领域都有羸利，但如果因其低于专业化的经营效率而无法进入所从事领域的前几名，则仅有赢利也并不足以保证其企业长久生存。“要生存并长远发展，必须进入所在领域的前列！”记者在中联集团可以感觉到，无论是整合湖南机床厂“中国锯带王”、中标实业“中国环卫第一品牌”，还是“独中三元，唯我浦沅”的汽车起重机，抢占市场制高点成为中联集团并购整合中贯穿始终的战略目标。
在中联重组并购浦沅近一年的时间，随着今年上半年中联集团常德灌溪工业园的正式挂牌运行和年底前占地908亩、总投资逾5亿元的中联麓谷工业园的建成投产，一个以“五大工业园区、七大产品基地”为战略布局的大型现代化重工基地和国际化工程机械集群中心正在崛起。
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