大连重工有理由成为行业老大

2007-08-17 03:54:48

国际重机产业向中国转移加速，已经对我国重机行业整体承接能力提出了严峻考验。对此，我国重机行业必须从国际化市场考虑，通过联合、重组等方式，培育一批具有国际竞争力的大型骨干企业，以提高我国重机企业在国际市场中的能力和地位。一位国企的老总告诉编者，国有企业普遍存在的结构性、机制性、素质性的深层次矛盾制约着重机企业的快速发展。
　　大连重工·起重集团经过搬迁改造重组，发生了脱胎换骨的变化，建成了重机行业为数不多的重大装备临海制造基地和现代化的大型企业集团，可以说这是一个改制非常成功的例子，它的经验值得借鉴。　　
　　"今年销售额实现38亿元，2005年，我们要达到45亿元"，大连重工·起重集团董事长、总经理祁玉民坚定地说。
　　到今年年底，大连重工·起重集团就重组三年了。新厂区建成后，凡是到这里参观的人无不为之震撼。回首重组---融合---发展这条看似平凡的道路，祁玉民并没有感到轻松，他正以更高远的目光瞄准世界先进行列，难怪一个外国知名企业将大连重工·起重集团视为"一个足以让世界重工行业震惊的企业"。
　　人员问题一直是最头疼的事
　　"人的问题是我最头疼的问题。"祁玉民一边苦涩地笑着，一边解释，为了将两个厂迅速地重组，他经历过很多惊险的场面。
　　当初，听说要重组，大起的职工心中有疙瘩，"我们大起是全国起重运输行业的老大，你们大重在重机行业才是老九，重组后的董事长是大重的，将来还会有我们的好果子吃？"大重的职工也不买账，"虽然人数上是老九，但我们的效益连续九年全国同行业第一，大起这几年亏损，合到一起，不就把我们拖垮了吗？"
　　要打消职工们的疑虑，借搬迁改造之机实行重组势在必行，重组就应该像水与面一样糅合、融合在一起，而不能像油和水那样分离。就这样，大连重工·起重集团实行不停产搬迁，新厂区建好一部分，搬一部分。新的分厂、事业部里，有原来大重人，也有过去的大起人。开始时，说话、干活弄不到一块。集团注意强调"凝心聚力，创建一流"，对两个企业的职工一视同仁，统一工资标准，统一福利待遇等。
　　祁玉民提到，重组不久，新集团就毫不犹豫地拿出3500万元，把过去十年间大起欠职工的各种费用还清。这一举动使原大起职工深受感动，觉得心气顺了、干劲足了，两个厂的职工很快减少了隔阂。
　　在人员招聘过程中，集团实行了严格的招聘制度，每一个想到新集团工作的员工都要先申请，然后经过考试，择优上岗，招不上的就分流。分流人员采取内退、带资创业、按新办法办理社会失业等措施。
　　一系列措施使集团从重组前的8300多人，减少到搬迁改造工程竣工时的4250人，这期间没有发生一起群体上访事件，企业发展非常稳定。
　　在提高职工素质上，祁玉民也花了不少精力，"从自身做起嘛，我以前爱骂人，后来也不得不改了。"他还说，在老厂子里赃惯了的职工一时很难改变陋习。有一次，他夜里12点到车间去看加班的工人，却看到车间脏得惨不忍睹，结果他立刻让职工停下手中的活儿，改加班为打扫卫生。今天宽敞洁净的新厂房就是经过这样的严格要求才有的。
　　企业发展中的人才不足是大连重工·起重集团的又一问题，为了进一步与国际接轨，今年集团有260人的招聘计划，其中包括从国外招聘一些专业人才。
　　硬件建设瞄准世界一流
　　确立建设国际一流重工企业的目标后，大连重工·起重集团在建设过程中克服了工期短、资金匮乏等诸多困难，那两年半的时间真可谓是劈山填海，昼夜施工，终于建成了现代化重大装备临海制造基地---泉水基地，以电气、减速机为代表的核心零部件制造基地---中革基地，以汽车齿轮加工为代表的高新技术产业开发基地---双D港基地。
　　在搬迁过程中，集团淘汰了陈旧落后的金切设备380台，投资5亿元新购设备109台，其中具有国际一流水平的国内外大型数控设备和加工中心35台。企业大型机械产品制造、总装能力增长两倍以上，具备了参与国际市场竞争的硬件基础。
　　目前企业管理应用了ERP和PDM系统软件，逐步实现自动化、网络化和信息化管理。祁玉民说，有一次，他问负责送文件的人，"员工聘用都这么长时间了为什么还没有给我送报告签字呢"，员工告诉我说："现在没有文件了，都在你的电脑上呢。"从那以后，我就没有纸文件可看了，祁玉民体验到了无纸化办公的乐趣。
　　正是因为硬件设施达到了国际一流，大连重工·起重集团才有可能开始进一步加大开放，调整结构，实现技术优化升级。
　　祁玉民的观点是，新经济时代的大趋势就是研发随着产业转移而转移，技术随着制造和投资转移而转移，打造国际一流企业就是要在自主开发的基础上，敢于和善于与国际知名公司进行战略合作，提高工程总承包能力和设计技术水平。因此集团开始从四个方面挖掘自身潜力。
　　一是大力发展工程总承包。三年来，企业成功地总承包了大连北良工程、大连新老船厂600吨门式起重机等45项、总计16亿元的国家重点工程总承包项目。工程总承包能力显著增强，年总承包额占销售额的20%以上。由此，企业获得了中国勘察设计协会颁发的建设项目总承包资质。
　　二是加快主导产品技术升级步伐。对于大型"冶金、港口、散料装卸以及起重机"四大主导产品，立足自主开发，加快产品更新换代。目前，部分大型主导产品市场占有率已达到60%以上。
　　三是提升关键核心零部件设计和制造水平。对于电控、减速机、液压等核心关键零部件产品，已与美国通用、洛克维尔、德国西门子等国际知名公司签订了合资合作协议，核心零部件技术水平得到提升。今年，将实现销售额10亿元以上。
　　四是不断拓展新的技术领域。重点瞄准世界当代技术，通过引用、消化和吸收，开发隧道掘进机、垃圾焚烧处理设备、船用柴油机曲轴等国家重大装备国产化项目。目前，与世界垃圾处理设备龙头企业日本荏原公司共同投资建设的大连市1500吨垃圾处理项目已经开工；与美国罗宾斯共同合作制造的辽宁大伙房引水工程中的两台硬岩隧道掘进机即将进入总装阶段，并且双方已经签订了TBM战略经营单位协议书，为此美国公司已经将其在本国的工厂关闭，改到中国生产并销往全世界。与日本日立公司达成了制造高低压积水加热器等重型化工容器的合作协议；与韩国斗山重工签署了合资合作制造大型船用曲轴的协议。
　　在筹划和实施一系列大动作的同时，大连重工·起重集团生产经营始终保持高速增长。2003年企业销售额达到23亿元，劳动生产率达到54万元/人年，同比重组前的2000年分别增长了98%和265%。2004年销售额有望达到38亿元，劳动生产率达到88万元/人年，而我国重机行业该项目的平均水平是8.7万元/人年。
　　遵循国际化的发展思路
　　祁玉民说："我有很多目标，开发隧道掘进机、垃圾焚烧处理设备、船用柴油机曲轴等一些国家重大装备国产化项目只是其中的一部分，所有这些，我能完成4个就很好了。"
　　他为集团确立了长远的发展思路。
　　他说，我国已经开始全面进入以重化工为主要特征的发展阶段，国家实施东北老工业基地振兴战略，为我国重大装备制造业的新一轮大发展提供更加广阔的市场空间。未来三至五年，国内煤炭、水运、冶金、电力、船舶等重化工行业市场将保持强劲的需求态势。对此，我们以成为发展型企业、进一步做大做强、培育国际竞争力、创建国际一流重工企业为目标，站在全新发展平台上，以日本三菱重工、韩国斗山重工等国际一流企业为标杆，瞄准国家产业发展方向，抓住国家振兴东北老工业基地的良机，实施"结构调整、技术升级、深化改革、对外开放、人才兴企"五大战略，全面推进企业倍增发展。
　　基于这样的发展思路，大连重工·起重集团的发展战略分几步走：
　　首先，实施结构调整战略。重点实现从过去仅生产单机产品向发展工程成套技术装备转变；实现由国内市场到国际化市场的转变；实现在稳步提升主导产品和核心零部件产品市场的同时，大力发展隧道掘进机、城市生活垃圾处理设备、海水淡化装备等重大装备新项目，再建一个重大装备临海研制基地。
　　其次，要实施技术升级战略。重点突出成套技术，大力提高主导产品、核心零部件设计水平，不断拓展新技术。立足自主开发，加快主导产品更新换代，向大型化、系统成套、环保型、高效低耗、安全可靠方面发展；通过合资，提升电控、减速机、液压核心关键零部件产品的设计和制造水平；通过引进、消化和吸收的方式，逐步掌握新拓展重大项目的核心技术。
　　第三，明年集团将实施产权制度改革，吸纳30%~35%的民营资本，使国有股大量退出，并加快股份制改革步伐，上市募集资金利用资本优势，以兼并、参股、控股、重组等方式，进入批量化、高附加值、高技术的新产业。
　　不难想像，时时处处都以国际标准要求自己的大连重工·起重集团，未来将以更雄厚的资金，更先进的技术走在行业的前列。