中铁五局第四届“十大杰出青年”获得者兰国友:默默耕耘书忠诚

默默耕耘书忠诚　　

——记中铁五局第四届“十大杰出青年”获得者兰国友　　

    施工企业的实力是由工程项目的综合效益决定，工程项目的综合效益则是由一个高效的项目领导班子决定，而一个高效的项目领导班子很大程度上取决于一个优秀的项目经理。在中铁五局三公司，就有这样一位身先士卒、足智多谋、指挥若定，会算账、懂管理、精技术的项目经理——三公司副总经理兰国友。在十几年的基层项目生涯中，他默默耕耘，扎根并不懈奋斗于三公司，凭着一种执著的追求，勾画出了一幅忠诚于企业的精彩画卷。　　

兰国友，37岁，贵州人，中共党员，现任中铁五局三公司副总经理、深圳地铁3103标项目经理。自1993年参加工作以来，兰国友先后参加了南昆铁路、西康铁路、西南铁路、京福高速公路、无锡高浪路延伸段工程、西安市三环路灞河大桥工程、安（康）毛（坝）工程等多项国家或地方重点工程建设，从一名普通的技术员开始，脚踏实地一步一个脚印地走到三公司副总经理的职位。他担任项目经理的工程曾荣获多项荣誉，为推动三公司和五局又好又快发展作出了自己应有的贡献。　　

蜚声无锡高浪路  　　

 2003年12月18日，三公司中标无锡高浪路A标段延伸段工程，该工程为三公司在江苏中的第一标。从一开始，三公司就给予了高度重视，专门从全公司抽调精兵强将组成项目领导班子，并将项目经理岗位这个至关重要的担子压到了时年32岁的兰国友身上。面对压力和挑战，开工伊始，兰国友就根据长三角地区的实际情况、结合市政施工的特点，对项目的生产布局进行了详细规划、统一标准，建立起一整套实施精细化管理的要点及措施：为抓项目过程管理，他把每周及每月的工作安排细化成表格发给相关负责人员；建立起激励机制和责任追究机制，充分调动项目管理人员的积极性和创造性；加强管理层和作业层的垂直管理，提高项目部对施工过程的掌控能力；认真实施各项标准化管理，建立健全各种资源。他经常深入现场解决施工中存在的技术问题，优化设计方案和施工组织设计。在兰国友的带领下，工程于2004年12月20日顺利完工，并取得了较好的效益。工程实现扭亏为盈，并被无锡市市政工程行业协会评为2006年度无锡市市政示范工程。勇挑重担、攻坚克难的兰国友初步展示了作为优秀项目经理的卓越才识，给自己也给三公司交出了一份满意的人生答卷。　　

亮剑灞河大桥  　　

2005年，三公司中标西安三环灞河大桥，工程总造价2.2亿元。灞河特大桥合同段主要工程：由两座主道桥、两座辅道桥、两座广运潭桥共六座桥构成，桥梁折单延米共　3029米　；主辅桥桥面净宽　57米　，占地宽　83米　，主线桥主桥采用五联跨下承式钢管混凝土系杆拱桥，为集团公司第一次施工的同类型桥梁；辅桥主桥采用连续现浇梁，其中跨　110米　软弱地基满堂支架现浇施工也是集团公司首次施工；全桥共有混凝土12万立方，钢筋16000T；合同工期18个月，扣除两个雨季两个冬季和项目其它原因的影响，有效施工时间只有十个月。所以灞河大桥项目有工期紧、任务重、施工难、技术含量高等特点，是原集团公司总经理挂牌创优的工程。　　

   困难超乎想象，责任重于泰山。千斤重担再一次落在兰国友肩上。“干工程，我们也要有‘亮剑’精神。”在项目部召开的生产交班会上，兰国友的话语掷地有声。　　

针对管段工程的实际，从进点开始，兰国友就对参战员工进行会战灞河特大桥的思想动员，使员工牢固树立“创样板，出精品，干出闪光点”和“争创鲁班奖”的坚定信念。将要身先士卒，走在兵的前面，才能提高将的军威。兰国友作为项目经理，在基层从事技术和管理的实践验证了这样一个结论：最具说服力和感染力的管理方法，莫过于身体力行、以身作则。在灞河大桥项目建点初期，由于员工大多是刚从学校分来的见习生，对现场布局、设施摆放等都不熟悉。为了加快施工进度，减少窝工和返工，盯现场成了兰国友每日的必修课。白天，工地上哪里最繁忙，哪里就有他的身影；晚上，他与工程技术人员一道熟悉图纸，研究招投标文件，优化施工方案，使刚刚走上工作岗位的见习生对工程做到了心中有数。由于他的身体力行，项目部的管理人员，尤其是广大团员青年都被他的精神所感动，纷纷向他学习，主动到施工生产第一线，为现场尽职尽责地解决实际难题，在项目部营造出了人人关心现场、个个岗位尽责的良好氛围。　　

科学技术是第一生产力。由于灞河大桥的主要结构为下承式钢管混凝土系杆拱桥施工，辅桥主桥则采用连续现浇梁，其中跨　110米　软弱地基采用满堂支架现浇施工，该类型桥梁是五局首次涉及的施工领域，没有可借鉴的现成经验可用。而该工程又位于灞河蓄水区上，冬天防蓄水夏天抗洪水，地理条件较为恶劣，工程施工初期，不要说是技术核心部分的拱梁结合体系施工，就是常规的孔桩、墩柱及软弱地基上满堂支架现浇箱梁等施工也存在以前未有的施工难度。开工伊始，兰国友就提出了“依靠科技大胆创新、严谨求实刻苦攻关，争创国家级优质工程”的管理思路和奋斗目标，加大技术攻关力度，成立QC科技攻关小组和施工技术顾问小组，经常召开各项施工技术方案分析会、交底会；积极采用和推广一些符合项目施工实际的新工艺、新材料、新方法，编制经济可行的施工技术方案，相继攻克了大跨度和多跨现浇连续梁满堂支架法施工、钢管拱肋吊装施工、高空拱肋线型控制等重点难点技术问题，为大桥如期建成通车提供了坚实的技术保障，填补了局钢拱桥梁施工技术空白，为五局下步涉足该类型桥梁施工积累了宝贵的施工经验和技术储备。　　

要想让宝剑更锋利,就必须不断用管理来淬火。面对争创国优和工程施工本身的艰巨任务，从开工之初，兰国友就规范、建立健全了各项规章制度。　　

质量是工程建设的永恒主题，也是企业立足市场的命根子。为高质量、高品质地打造出品牌工程，自进场之日起，兰国友就组织成立了以本人组长、总工程师郭易为副组长等人员为组员的质量管理领导小组，并以技术管理到位、质量监控有力、施工组织合理为目标，制定了详细规范的《工程项目质量创优计划书》。为从源头控制质量，兰国友严把原材料进场关，加强对水泥、钢材、砂、石、土、减水剂等原材料的进场检测，凡是不合格的原材料一律严禁进场；混凝土试件及原材料取样、送检、检测均严格按照程序执行。施工中，兰国友坚持严格执行“三检制”，即：先是作业队自检、然后是项目部质检工程师检查，合格后再报监理工程师检查，监理工程师检查合格后，才进行下道工序施工，真正将质量保证体系落到实处。同时，坚持工程进度、计量支付要服从工程质量的原则，做到设计图纸没有自审和会审的不施工，施工准备工作不充分的不施工，质量达不到设计要求的不计量。在兰国友“高标准、严要求”思想的指导下，从项目经理到普通员工，质量意识都得到提高和加强，安全员、施工员在施工管理和监督中更是毫不含糊地扮演着“黑脸包公”的角色，确保工程做到内实外美。　　

为抓好安全生产，兰国友组织项目部相关部门针对各部位、各工序、各工种的特点，编印了《安全手册》，发放到每个班组和个人手上，对所有进场人员都进行岗前安全培训和安全考试，经考试合格后方可上岗。　　

项目部设专职安全员，各作业队设兼职安全员，各作业点设安全监督岗，24小时轮流值班。每道工序开工前，对操作工人都进行详细的安全技术交底，并进行定期和不定期的检查，对违章人员进行现场安全教育，并督促整改，对屡教不改者，给予警告、罚款、清退出场等处罚，从而使安全生产始终处于受控状态。今年上半年，共查出事故隐患5个，提出整改意见书10份，确保关键工序和要害部位安全生产。在灞河特大桥施工中，兰国友积极与当地交通部门联系，加大投入，在道路两侧设置减速带、竖立交通指示牌；现场安全管理方面，在泥浆池及坑洞处均设置了警示带，在用电方面采用“一机、一闸、一漏、一保”等安全保护装置，配电箱均上锁和挂牌，做到规范用电。开工至今，项目部未发生一起轻伤及以上安全事故。　　

 灞河特大桥工期紧，施工的各个工序环环相扣，每一个环节出了纰漏都会造成整个循环停滞，影响工期目标。犹如“剑客”舞剑，不能留有丝毫破绽，须将剑舞得密不透风、水泼不进方能立于不败之地。为此，兰国友确立了“精细化、规范化、程序化、格式化”的管理思想，大力实施“严（严格管理）、细（细化管理）、算（精打细算）”，提出了“要做就做最好，要干就干第一”的口号。　　

在工作作风上，他倡导艰苦奋斗、敬业爱岗、苦干务实，要求指挥部人员做到急事急办、特事特办，一般问题不过夜、重大问题不过周，全力为施工生产创造条件；对项目部人员长戴“紧箍咒”，“逼”管理人员围绕生产出思路，“逼”技术人员围绕生产想办法，“逼”作业人员围绕生产做工作，形成了指挥部上下同心、齐抓生产管理的良好氛围。　　

兰国友还坚持每月组织管理人员到现场逐工点、逐项目部署节点工期，每周召开调度交班会进行督促安排，每月下旬组织安全质量大检查，对各项任务的完成和落实情况采取问责制，对进度质量安全等进行监控。为加大关键环节的施工组织生产，兰国友还在项目上成立了两个生产督导工作组，抽调技术骨干每天到现场指导生产，晚上在家处理内业。　　

文明施工是一个企业文化的具体体现。为此，兰国友把文明工地建设作为施工生产的重点，对施工现场场地进行统一布局，对材料堆放区进行了整体规划，所有物料堆码整齐，并按标准进行了标识，达到了布局合理、功能完备、环境整洁、物流有序、设备完好、生产均衡。在业主组织的包括文明施工在内的综合评比例行检查中，项目部凭借优秀的表现多次名列三环路系统工程十多个标段前茅。　　

兰国友深谙，人才是企业发展的根本。因此，在项目施工过程中，兰国友根据实际情况，努力为技术人员搭建锻炼平台，营造成才环境，采取多种措施让技术人员在项目上“有所为、有所想、有所获、有所乐”，让他们体会到知识塑就人才、知识就是财富。于是，他坚持采取多种措施加强人才的培养，经常组织对外参观学习；同时他还在员工中广泛开展“传、帮、带”活动，安排不同的人员编写施工技术方案，再经集体讨论修正，提高员工们的工作能力和活跃工作热情，减轻主要技术干部的工作压力。实行轮岗制度，是兰国友采取的又一项增强员工能力的措施。在工程施工中，他会经常性地组织技术人员参加和参与项目举行各种专家研讨会、专家指导会，切实把握大桥施工的关键技术和认清施工中应值得注意的问题，减少工作上失误。通过以上各方面人才培养措施，项目部涌现出一批技术过硬的人才：见习生见习期不到就到新项目上担当技术主管、工程部长被提升为项目副总工程师、多名技术人员也能独当一面，主要技术人员也有了帮手和接班人，工作能力和业务水平得到了很大的提高。就是这么一个技术团队，在兰国友的带领下，有着对企业高度负责的责任心、有满腔的工作激情、有刻苦的钻研精神，凭着已有的桥梁施工经验，边学边干，迎难而上，圆满的完成了灞河大桥技术工作任务。在项目施工进度、项目管理、工程质量、施工安全、经济效益、现场文明施工、创卫等各项工作上均取得了令人瞩目的成绩，得到了业主、监理及社会各界的高度肯定和赞赏。经第三方检测，灞河大桥孔桩优良率达99%，钢管拱焊接优良率达98%、钢管拱内自密实微膨胀砼优良率达99%；从开工到完工，实现项目安全无事故，并获评集团公司、总公司安标工地；项目经济效益十分良好，超额完成了公司下达10%的经营指标。项目先后8次获三环公司安全质量创卫等流动红旗表彰，19次被陕西卫视、西安电视台、三秦报、华商报等各级各类媒体宣传报道。工程被评为陕西省市政金杯奖、中国市政金杯奖示范工程，为三公司和五局树立了良好的社会形象。　　

一份耕耘，一份收获。 参加工作以来，兰国友兢兢业业，科学管理，默默奉献，在三公司留下了一串串闪光的青春足迹。近年来。他先后荣获了铁道部、股份公司、局、公司优秀青年岗位能手、优秀共产党员、优秀项目经理、陕西省、中国市政工程施工优秀项目经理等20多项荣誉称号。现在的兰国友继续坚持精细严谨扎实务实的作风，凭借顽强坚韧的毅力和能拼敢赢的豪气，竭心致力于深圳地铁3103标项目施工，在事业中创造属于自己的人生新的辉煌！（王一朝）